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姜培峰:用“小微”洞察大格局

  編者按:一家公關公司不再有項目總監和主管領導,取而代之的是小微主和平臺主,“小微化改革”從2015年的構想到2016年的試驗,再到2017年初見成效,這其中經歷了怎樣的曲折?公關公司在轉型中如何回歸公關本真?本期《國際公關》特別對話數字華夏品牌傳播機構總經理姜培峰先生,以及數字華夏兩位小微主王彥皓先生和陳新慧女士,共同聆聽他們在“小微化改革”中的感悟和啟發。

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  《國際公關》:“小微化改革”從提出到真正實踐,最切身的感受是什么?

  王彥皓:用通俗的話來說“小微化改革”就像一個人的身體原來只有一個大腦、兩只手腳支配你的作業,而現在就像是激活了身體里的每一個細胞,重新改組了你的基因密碼。最不一樣的變化是,我們的工作屬性改變了,從原來自上而下作業變成現在的自下而上作業,每個人都有決策權,每一名成員的每一個想法都是基于實際的目標和效益,這樣大大提高了我們的工作效率,原來是領導吩咐我們工作,我們再吩咐下去,每個人可能沒有盡全力去做,但現在都是為了自己的目標工作,所以工作熱情和激情高漲,每個人都非常努力拼搏。這是我從微觀角度最切身的感觸和體會。

  此外,在“小微化改革”后每個人都變成了一臺小型發動機,不僅自身能動性發揮極致,主動關聯性也大幅提升。按照以前傳統的公司作業模式,當資源部門無法幫你找到相應的資源串聯時,你的項目就可能面臨停滯,而現在每個人都可以串聯起無數的資源,就像電影《斯諾登》中提到的一個觀點:每個人的三級關系鏈接已經可以關聯到250萬人。這種新的解題方式不僅降低了項目成本,也更高效。

  陳新慧:“小微化改革”從試點到現在已經兩年了。可以說,與之前對比,確實有一些明顯的變化,一方面是我們的工作積極性提高了,另一方面是在財務管理上有了更清晰的認識。以前作為總監,我們不會接觸到成本控制這方面的管理,但是在“小微化改革”之后,從整體資金的運用到團隊的管理都由我們自己把控,才發現成本控制方面面臨的各種難題。當然,我們的決策權變大了,靈活機動性就更強了,過去資源整合需要人力、財務等多部門配合,現在可以發動我們身邊所有的朋友,挖掘更深入和更有效的資源。比如一個項目需要組建臨時的戰隊,我們通過各方的資源挖掘,很快就能匹配好需要的人員,這在以前可能需要各部門的篩選提供、層層流程審批等等,做不到“短平快”,就會錯過好的商業機會。

  另外,作為小微主我們對成員的激勵獎勵有了更大的主動權,兌現機制更加及時,這對鼓勵成員成長有很大的幫助。過去,員工晉升要逐層作報告,然后審核,可能需要一個月甚至更長的時間才能有結果,但現在如果有工作表現特別突出的成員,我可以立即晉升他,他也能感受到自己被挖掘的才能,在接下來的工作中更好的發揮主觀能動性。

  《國際公關》:在“小微化改革”實施的過程中,遇到過什么困難?

  王彥皓:我對這個問題感觸還是挺深的,在“小微化改革”過程中遇到的困難主要集中在兩個層面——財務和人力的投入產出比問題。因為,在傳統企業運作模式下,我們作為公司總監是不需要操心這些問題的,但現在自己當家作主,才知柴米油鹽貴。小微單元的成立,不只是增設人力和財務部門那么簡單的事情,作為小微主要從整體上規劃小微單元的架構——需要具備何種才能的成員,需要設立何種崗位等等。刪減臃腫的模塊,優化人力和財務是嚴峻的挑戰,如果做的好,可以讓團隊飛速前進,反之,可能面臨舉步維艱的狀態。

  陳新慧:我和王彥皓的感觸是一樣的,自己成為小微主后,要領導整個團隊所有的瑣事,壓力還是非常大的,不像原來,自己上面還有領導可以替自己分擔。

  姜培峰:這種改革會遇到兩大挑戰,一是對大閉環的挑戰。以前總監只是算項目的投入產出比,而現在小微主要算綜合性的投入產出比。2015年,我構想“小微化改革”,初期強調實施項目負責人制,也就是說除了項目負責人,其他人沒有話語權,其實就是對“小微化改革”的前期鋪墊,可以說不當幾年總監,不做出若干項目的成績,就成為不了小微主,雖然歷程是辛苦的,但目前來看我們已經走上正軌。二是資源的協調,和上下左右級人員的協調,對人和物的協調,包括協調供應商、領導、同級、下級、工商稅務機構等等,這些內容在2016年我有意加大力度,讓總監開始獨自協調。而我作為平臺主,主要在人力資源和財務方面扶持各小微單元,等他們成熟之后,改為各自獨立管理。任何一家企業中發現問題的人不叫本事,能解決問題的才是精英。我在公司里經常強調的是:真正聰明的人只解決應該解決的、重要的問題。

  《國際公關》:“小微化改革”后,在團隊的管理上有何變化?

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本文標題:姜培峰:用“小微”洞察大格局
文章發布時間:2018-05-24 13:33:08
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